Այն հարցադրումը, թե երբ կազմակերպությունը պետք է զարգացնի մի կարողություն, որն այս պահին չունի, ղեկավարության առջև ռազմավարական մարտահրավեր է դնում։ Վերլուծությունը սովորաբար սկսվում է ֆինանսական համեմատությունից․ ղեկավարությունը հաշվարկում է ներքին ռեսուրսներով մշակման ծախսերը, համեմատում դրանք պատրաստի լուծում ձեռք բերելու գնի հետ և ընտրում առավել գրավիչ կանխատեսվող եկամտաբերություն ունեցող տարբերակը, գրում է Entrepreneur-ը։ Սակայն նման վերլուծությունը ռիսկ է պարունակում ռազմավարական որոշումը սահմանափակելու միայն «գնել-չգնելու» գործընթացով։ Գործնականում ընկերություններն ունեն երեք հիմնական ուղի․ Ինքնուրույն զարգացնել տվյալ կարողությունը, Ձեռք բերել այն՝ պատրաստի ապրանքի, հարթակի կամ ընկերության կլանման (M&A) միջոցով, Համագործակցել այլ կազմակերպության հետ, որն արդեն տիրապետում է դրան։ Այս խնդրի տարբեր դրսևորումներին կարելի է հանդիպել բանկային, ֆինանսական տեխնոլոգիաների (FinTech), տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, շինարարության և մասնագիտական ծառայությունների ոլորտներում՝ ներառյալ տեխնոլոգիական արդիականացումը, համակարգային վերափոխումները, միաձուլումների և կլանումների գործընթացները, ինչպես նաև ֆինանսական ապրանքների մշակումն ու գնագոյացումը։ Մանրամասներն ու տնտեսական ցուցանիշները կարող են էապես տարբերվել, սակայն առանցքային ռազմավարական հարցադրումը մնում է նույնը․ ընկերությունները նախ պետք է հստակ գնահատեն, թե իրականում ինչի կարիք ունեն, ապա, հենվելով ընդհանուր ռազմավարական տեսլականի վրա, ընտրեն այդ կարիքը բավարարելու օպտիմալ տարբերակը։ Ներքին մշակումն ու զարգացումն արդարացված են այն դեպքում, երբ տվյալ կարողությունն առանցքային նշանակություն ունի մրցակցային առավելություն (դիֆերենցիացիա) ապահովելու համար, և ղեկավարությունը ցանկանում է լիովին վերահսկել դրա զարգացման ընթացքը։ Սա կարող է վերաբերել տեխնոլոգիաներին, մտավոր սեփականությանը, գործառնական գործընթացներին կամ նեղ մասնագիտական փորձառությանը։ Եթե տվյալ կարողությունն է որոշում, թե ինչու է հաճախորդն ընտրում հենց տվյալ ընկերությանը, ապա արտաքին մատակարարից կախվածությունը կարող է սահմանափակել շուկայում տարբերվելու հնարավորությունը։ Ներքին զարգացումը թույլ է տալիս ձևավորել կարողությունները սեփական ռազմավարության շուրջ, այլ ոչ թե ռազմավարությունը հարմարեցնել շուկայում առկա պատրաստի առաջարկներին։ Սակայն ղեկավարները հաճախ թերագնահատում են «սեփական ուժերով ստեղծելու» իրական արժեքն ու բարդությունը։ Գործընթացը չի ավարտվում համակարգի գործարկմամբ, նոր թիմ հավաքագրելով կամ գործառույթը մեկնարկելով։ Կազմակերպությունը ստանձնում է նաև այդ համակարգը շարունակաբար սպասարկելու, համալրելու, բարելավելու և բիզնեսի փոփոխություններին համահունչ արդիականացնելու պարտավորությունը։ Ընկերությունը կարող է ունենալ անհրաժեշտ կապիտալը գործառույթը ստեղծելու համար, սակայն դրա պահպանումը պահանջում է անընդհատ կառավարչական ուշադրություն, տեխնիկական տաղանդ և գործառնական կարգապահություն։ Պատրաստի լուծում ձեռք բերելը կարող է կրճատել տարիների մշակման աշխատանքը։ Պարզ ասած՝ դա նշանակում է գնել արդեն իսկ փորձարկված տեխնոլոգիական հարթակ կամ ծառայություն՝ ներքին ռեսուրսներով այն ստեղծելու փոխարեն։ Մյուս կողմից, դա կարող է ենթադրել ամբողջական ընկերության ձեռքբերում (կլանում), երբ ցանկալի կարողությունները, մասնագետները, մտավոր սեփականությունը, հաճախորդների բազան կամ շուկայական դիրքը դժվար է ստեղծել օրգանական ճանապարհով։ Ձեռքբերման ֆինանսական վերլուծությունը, բնականաբար, կենտրոնանում է գնման գնի, սպասվող եկամտաբերության, այլընտրանքային ծախսերի և ինտեգրման մարտահրավերների վրա։ Ռազմավարական տեսանկյունից ղեկավարությունը պետք է հստակ սահմանի, թե կոնկրետ ի՛նչ է գնում և ի՛նչ նպատակով․ ո՞ր խնդիրն է ընկերությունը փորձում լուծել անօրգանական աճի կամ ձեռքբերման միջոցով։ Գնման հաջորդ փուլը ներառում է ինտեգրացիան։ Ընկերությունը կարող է ձեռք բերել ակտիվը, սակայն անմիջապես պատրաստ չլինել այն արդյունավետ օգտագործելուն։ Անհրաժեշտ է լինում միավորել համակարգերը, վերանայել գործընթացները, իսկ աշխատակիցները ստիպված են լինում ընդունել բոլորովին նոր գործառնական մոդել։ Նպատակն է հստակեցնել, թե ինչ մրցակցային առավելություն է ստեղծում գնումը, և որքան արագ այն կարող է յուրացվել ու վերածվել գործառնական արդյունքի։ Երրորդ տարբերակը փոխշահավետ գործընկերությունն է։ Այս մոտեցումը թույլ է տալիս ընկերություններին օգտվել արտաքին փորձառությունից, բաշխման ցանցերից, տեխնոլոգիաներից կամ գործառնական հնարավորություններից՝ առանց դրանց լիակատար սեփականատերը դառնալու։ Սա հատկապես արդյունավետ է, երբ տվյալ կարողությունը կարևոր է հաճախորդին ամբողջական արժեք առաջարկելու համար, սակայն ինքնին չի հանդիսանում ընկերության հիմնական (առանցքային) ինստիտուցիոնալ առավելությունը։ Ֆինանսական ոլորտում այս մոտեցման բազմաթիվ օրինակներ կան․ բանկերն ու ֆինանսական կազմակերպությունները հաճախ համագործակցում են տեխնոլոգիական մատակարարների, վճարային համակարգերի, կապիտալի աղբյուրների կամ մասնագիտացված ծառայություններ մատուցողների հետ։ Այս բոլոր բաղադրիչները ներսում ստեղծելը կպահանջեր հսկայական ռեսուրսներ՝ էապես չավելացնելով ընկերության եզակիությունը։ Նույն տրամաբանությունը գործում է նաև այլ ոլորտներում․ արտադրողը կարող է համագործակցել լոգիստիկ ընկերության հետ, տեխնոլոգիական ընկերությունը՝ հենվել մասնագիտացված ենթակառուցվածքների վրա, իսկ աճող բիզնեսը՝ օգտվել արտաքին ծառայություններից (outsource) այնպիսի գործառույթի համար, որն ինքնուրույն կառուցելը թանկ կլիներ, բայց որը շուկայում լրացուցիչ մրցակցային առավելություն չի ապահովում։ Գործընկերությունները լավագույնս աշխատում են այն ժամանակ, երբ կողմերն ունեն հստակ սահմանված արժեքային առաջարկներ և կարողանում են ձևավորել երկուստեք շահավետ պայմանավորվածություններ։ «Ստեղծել, գնել, թե՞ համագործակցել» ռազմավարական որոշումը կարելի է կայացնել հետևյալ առանցքային հարցադրումների միջոցով․ Որքանո՞վ է այս կարողությունը վճռորոշ ընկերության տարբերակման համար։ Որքան ավելի էական է այն հաճախորդի ընտրության հարցում, այնքան ավելի ծանրակշիռ են սեփականության կամ վերահսկողության օգտին փաստարկները։ Որքա՞ն արագ է կազմակերպությանն անհրաժեշտ այդ կարողությունը։ Սեփական ուժերով ստեղծելը կարող է ապահովել լավագույն երկարաժամկետ համապատասխանությունը, սակայն կարող է պահանջել չափազանց շատ ժամանակ։ Գնումը կամ գործընկերությունը ապահովում են անհրաժեշտ արագություն, երբ ժամանակային գործոնը կրիտիկական է։ Արդյո՞ք ընկերությունն ունի անհրաժեշտ տաղանդներն ու resursները։ Միայն կապիտալը բավարար չէ կարողություն ստեղծելու համար․ ղեկավարությունը պետք է կարողանա ներգրավել, պահպանել և ուղղորդել այն մասնագետներին, որոնք կյանքի են կոչում գաղափարները։ Ո՞րն է ամբողջական տնտեսական արժեքը (լիարժեք ծախսը)։ Սեփական ուժերով ստեղծելու ծախսերը ներառում են ընթացիկ սպասարկումն ու շարունակական զարգացումը։ Ձեռքբերման ծախսերը ներառում են ինտեգրումը։ Գործընկերությունը կարող է պահանջել պարբերական վճարումներ։ Իրականում որքա՞ն վերահսկողություն է անհրաժեշտ բիզնեսին։ Ղեկավարները երբեմն ձգտում են լիակատար սեփականության, մինչդեռ պայմանագրային իրավունքները, ծառայությունների որակի չափորոշիչները (SLA) կամ լավ մշակված գործընկերությունը կարող են ապահովել բավարար վերահսկողություն՝ անհամեմատ ցածր կազմակերպչական ծախսերով։ Ի՞նչ է պահանջում այս ընտրությունը ընկերությունից։ Յուրաքանչյուր ներքին կարողություն ստեղծում է կառավարման լրացուցիչ տիրույթ։ Յուրաքանչյուր ձեռքբերում ավելացնում է կազմակերպչական բարդություն։ Յուրաքանչյուր գործընկերություն ստեղծում է արտաքին կախվածություն, որը նույնպես պահանջում է կառավարում։ Այս երեք տարբերակներից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները, որոնք կախված են բիզնեսի ֆունկցիոնալ կարիքներից։ Միանշանակ «ճիշտ» տարբերակ գոյություն չունի․ ընտրությունը պետք է համահունչ լինի ընկերության ընդհանուր ռազմավարությանը և հնարավորություններին։ Ամենակարևորն այն է, որ երեք տարբերակներն էլ պահանջում են խորը վերլուծություն և համակողմանի դիտարկում նախքան որոշման կայացումը։